Набитые шишки: как сервисный бизнес «сражается» с подрядчиками

Как бизнес-модель сервисных компаний определяет взаимодействие с подрядчиками и с какими проблемами приходится бороться.

Болевые точки сервисных компаний

Сервисный бизнес – ниша с высокой конкуренцией и низкой маржой. В короткий срок нарастить пул клиентов сложно, особенно компаниям-новичкам:

• если компании меньше трех лет, в тендеры не пробиться;
• за счет тендерных схем крупные заказчики сбивают цены до минимума;
• сетевики стремятся сократить число подрядчиков, требуя комплекс услуг и широкую географию обслуживания;
• поиск нового клиента затратен, а объем выручки невелик;
• даже заключив договор с клиентом, резко увеличить объем услуг непросто. Придется перестроить внутренние процессы, расширить штат и инвестировать, инвестировать, инвестировать...;
• и, конечно, отдельная головная боль – это оборотные средства.

Закрепиться в b2b-сегменте новой аутсорсинговой компании помогло бы сотрудничество с якорным клиентом. На начальном этапе – это заказы, безубыточность, лояльность подрядчика. С монозаказчиком проще выстраивать процессы, наращивать базу исполнителей без неподъемных затрат, после чего развивать дело и зарабатывать деньги на новых контрактах.

Выбор бизнес-модели

Большинство сервисных компаний используют уже существующие и проверенные на практике бизнес-модели.

1. Аутсорсеры со штатным персоналом

Собственный сервисный штат сотрудничает с небольшой сетью региональных подрядчиков.

2. Интеграторы

Сеть подрядчиков, которым отдают непрофильные контракты, заказы с низкой маржой либо заказы в регионах, где у интегратора нет персонала. Интегратор, как правило, – это сильный бренд и разветвленная филиальная структура.

3. Агрегаторы

Сегмент, где заказы привлекаются через мощную рекламную кампанию бренда агрегатора. Далее поступающие заявки продаются конечным исполнителям работ. В этой схеме агрегатор фактически не контролирует качество сервиса. Исполнитель покупает лид без уверенности, что получит работу. Клиент отправляет заказ, не имея гарантий по стоимости, качеству сервиса и защите его прав.

4. Краудсорсинг

Эта бизнес-модель позволяет сократить до минимума собственный персонал и расширить географию за счет внешних исполнителей. Это вопрос не об экономии на накладных расходах. Для многих это способ выйти на рынок или сохранить бизнес.

Сервисные компании все чаще выбирают эту модель: специализируются на выбранном сегменте рынка, формализуют процессы и обслуживают клиентов ресурсами распределенной сети подрядчиков. Свой штат «сжимается» и, соответственно, минимизируются риски при сезонных колебаниях спроса, потери топ-клиентов. В результате проще масштабировать бизнес и подключать новые точки.

В чем сложность распределенной сети подрядчиков

Сервисные компании с распределенной сетью подрядчиков по сути пытаются применить модель краудсорсинга, но в сегменте b2b, где заказчику требуется предоставить уровень сервиса, четко прописанный в контракте.

Зачастую этим сервисом сложно управлять, так как качество услуг зависит от сторонних партнеров, региональных микрокомпаний или самозанятых инженеров. А для них ты – мелкий заказчик, который разово просит выполнить работы по минимальной цене.

И чем больше таких подрядчиков у сервисной компании, тем больше других смежных проблем.

Поиск инженеров. Доверительные партнерские отношения формируются не за один день. Это процесс, который нужно поддерживать заказами, регулярной оплатой, развитием компетенций, гибкостью условий сотрудничества.

Срочность работ. Заявки с высоким приоритетом требуют срочной реакции. Если загрузка сервисной компании в регионе «хромает», придется отдавать львиную долю работ партнерам, иначе мотивировать подрядчиков затруднительно. Если партнеров мало, велик риск, что никто из них оперативно не обработает срочный вызов. А стоимость «группы быстрого реагирования» может свести к нулю маржу по контракту в регионе.

Взаимодействие с выездными инженерами. Чем занят инженер и сколько пробудет на объекте, как получить от него оперативную информацию о проблеме клиента, оптимально ли загружен, какие работы выполнены, каковы затраты – вот только часть вопросов к сотруднику, который занят в выездном обслуживании.

Стоимость ресурсов. Ресурс по требованию дороже, чем услуги штатного сотрудника. Держать в другом городе удаленщика «вхолостую» также невыгодно. Как правило, проще договориться с подрядчиком. Но если подрядчик – региональная фирма, возникает наценка собственника. Другой вариант – нанять инженера без посредников, но найти его на разовые задачи (с нужной квалификацией и ИП) непросто, а оплата работ физлицам влечет рост накладных на налоги и сбор документов.

Оплата подрядчикам. Особенности налогового и бухучета РФ влияют на конечную стоимость сбора первичных документов и оплату подрядчикам. Если подрядчик – юрлицо, ИП или самозанятый, придется собирать закрывающие документы, чтобы предъявить их при проверке налоговикам. Если подрядчик – физлицо, то как налоговому агенту еще добавляются подоходный налог и взносы в ПФР. В результате чем больше мелких выплат подрядчикам, тем больше дополнительных расходов.

Несмотря на то, что уже почти у каждого инженера с собой в кармане смартфон с тачскрином, фотокамерой, интернетом и навигацией, отрасль аутсорсинга остается достаточно архаичной и не спешит применять ИТ-технологии. И это дает шанс новым технически продвинутым компаниям перераспределить баланс сил на этом рынке.

Пересобрать, выстроить процессы обслуживания, где каждый подрядчик знает, за какой объем услуг он отвечает, на каких условиях сотрудничает и к кому из партнеров обратиться, если на каком-то этапе проблема, помогут инструменты автоматизации.

О том, как с помощью ИТ-технологий сервисникам преодолеть проблемы во взаимодействии с сетью партнеров и автоматизировать процессы аутсорсинговой компании – в следующей статье.