Попробовать бесплатно

Как в ALP Group оптимизировали расходы на сервис и реализовали финансовую модель

9 мин читать

Как быстро выполняются сервисные запросы, насколько удобно клиентам взаимодействовать со специалистами поддержки, легко ли получить информацию по решению проблемы – от всего этого зависит прибыль и конкурентоспособность аутсорсинговых компаний. Для таких организаций система автоматизации сервиса часто становится главным рабочим инструментом. Возможности подобных ИТ-систем помогают выстроить даже финансовую модель компании. Как это получилось у ALP Group, рассказываем в кейсе.

Цифры проекта

128

соглашений

>10

команд специалистов

~2000

заявок в месяц

О компании

ALP Group оказывает услуги ИТ-аутсорсинга и аудита, создает и поддерживает цифровую инфраструктуру на клиентских объектах, реализует проекты импортозамещения в сфере информационно-коммуникационных технологий. Среди клиентов аутсорсинговой компании отечественные и международные предприятия, госкомпании и торговые сети.

Предпосылки проекта

Одно из ключевых сервисных подразделений ALP Group, которое занимается техподдержкой клиентов из малого и среднего бизнеса, долгое время применяло другую ITSM-систему на базе 1С. В ней обрабатывались все клиентские запросы на ремонт техники, настройку ПО, подготовку рабочих мест для новых сотрудников и другие ИТ-услуги.

Поскольку система была сложной в эксплуатации, ее обслуживанием и доработками занимался отдельный штатный ИТ-специалист. Также аутсорсинговой компании приходилось поддерживать собственную серверную инфраструктуру, где локализовалось решение. Все это приводило к большим финансовым затратам. 

Другой проблемой была высокая зависимость сервисных процессов от человеческого фактора. В случае ухода из компании знакомого с архитектурой ИТ-системы специалиста ее поддержка становилась проблематичной для бизнеса. Поэтому в ALP Group приняли решение внедрить более простой инструмент.

Цели проекта

  1. Оптимизировать расходы на автоматизацию сервисных процессов.
  2. Обеспечить высокий уровень обслуживания клиентов.
  3. Реализовать удобный контроль выполнения и оплаты работ. 

Ход проекта

Переход компании на новую ИТ-систему занял порядка 3 месяцев. Проект проходил в несколько этапов.  

Этап 1. Выбор решения. Специалисты компании изучили рынок ITSM-систем, чтобы выбрать наиболее подходящий инструмент. Всего рассмотрели шесть цифровых продуктов. Главными требованиями к системе стали: 

  • быстрый запуск;
  • широкий функционал в базовой конфигурации;
  • интеграции с другими системами;
  • гибкие настройки;
  • простой интерфейс;
  • логика построения процессов в соответствии с методологией ITIL;
  • облачная локализация;
  • выгодная лицензионная политика.

Аутсорсинговая компания выбрала ITSM 365, т.к. он в полной мере соответствовал всем указанным критериям.

Этап 2. Запуск базовых процессов по обработке обращений. В компании оперативно реализовали доступные в «коробочной версии» системы процессы управления инцидентами и запросами на обслуживание. Одновременно подключили основные коммуникационные каналы.

Этап 3. Доработки системы под нужды бизнеса. Чтобы специалисты поддержки могли сразу видеть необходимую информацию, были переработаны формы заявок. Так, в них добавлен динамический показатель, который наглядно демонстрирует приоритетность запроса. Настроены оптимальные правила маршрутизации обращений и назначения ответственных исполнителей, в частности, по значимости клиента и степени сложности проблемы. Реализованы специфические сценарии учета трудозатрат.

Этап 4. Пилотная эксплуатация системы. Этот этап проходил параллельно с доработками инструмента. В течение месяца несколько клиентов взаимодействовали со службой поддержки аутсорсинговой компании через ITSM 365. Они активно давали обратную связь об удобстве работы в системе, что учитывалось при ее адаптации под нужды бизнеса.   

Этап 5. Работа в двух цифровых системах. Еще один месяц наряду с ITSM 365 использовалась предыдущая система, в которой завершалось выполнение последних открытых в ней обращений.

Этап 6. Окончательный переход на ITSM 365. Старая ИТ-система была выведена из эксплуатации, а все сервисные процессы аутсорсинговой компании переместились в новый инструмент.

Результаты проекта

Упорядочивание сервиса в системе. По каждому клиенту в ITSM 365 сформированы свои каталоги услуг и соглашения SLA. Исходя из них автоматически назначаются дедлайны решения проблем. 

Взаимодействие по разным каналам коммуникации. В основном клиенты связываются со специалистами поддержки по телефону и электронной почте. Также сообщить о возникшей проблеме можно через Телеграм-бот.

Интеграция с каталогами Active Directory (AD). Все данные о сотрудниках быстро импортируются в ИТ-систему. Специалистам не нужно постоянно авторизоваться и вводить пароль, чтобы зайти в ITSM 365. А в случае увольнения специалиста и удаления его данных из AD соответствующая учетная запись в системе стирается автоматически. Таким образом, предотвращается утечка персональной информации.  

Интеграция с Zabbix. Эта система мониторинга фиксирует любые отклонения в работе клиентской ИТ-инфраструктуры. Сведения о сбоях направляются в ITSM 365, где автоматически создаются заявки на выполнение корректирующих работ. Зачастую специалистам поддержки удается исправить ситуацию еще до того, как пользователи успели заметить проблему.

Удобная приоритизация заявок. В форму запросов добавлен такой динамический показатель, как «вес заявки». Он увеличивается с приближением регламентных сроков реакции или закрытия обращения. Повысить «вес заявки» может и руководитель сервисного подразделения, например, если клиент обратился к нему с просьбой решить вопрос как можно скорее. Специалисты поддержки сразу же видят запросы с наивысшим приоритетом, даже если по условиям SLA на устранение проблемы остается больше времени.

Мотивация сервисного персонала при помощи ИТ-системы. «Вес заявки» пересчитывается в баллы, которые начисляются специалисту по итогам выполнения запроса. Это напрямую влияет на финансовую мотивацию персонала. Чем выше «вес» решенной заявки, тем большее вознаграждение получит за нее специалист.   

Автоматическая маршрутизация заявок. Все пользователи клиентов делятся на VIP и обычных. К первым относятся топ-менеджеры обслуживаемых организаций. Если кто-то из них обращается в поддержку, запрос автоматически назначается на выделенного специалиста. Также для выполнения таких заявок предусмотрены особые SLA, которые прописываются в сервисном договоре. За остальными пользователями не закрепляются отдельные исполнители: их обращения поступают на первую или вторую линию поддержки в зависимости от характера проблемы.

Гибкий учет трудозатрат. Для первой линии поддержки, которая решает несложные вопросы клиентов, реализовано автоматическое списание трудозатрат. Ответственный исполнитель запускает таймер, когда берет заявку в работу, а после ее закрытия отсчет времени останавливается. В свою очередь, специалисты второй линии списывают трудозатраты в ручном режиме. Такой подход более актуален для проектной деятельности и сложных запросов, которые могут выполняться в несколько итераций.    

Привязка трудозатрат к сервисным периодам. В контракте с каждым клиентом прописываются лимиты трудозатрат по одному сервисному периоду. Все, что сверх этого, оплачивается дополнительно. Система направляет автоматические уведомления о приближении подобных лимитов менеджерам. Они связываются с клиентами и предлагают оплатить дополнительное обслуживание.

Привязка трудозатрат к сервисным периодам в ITSM 365 не только помогает нам правильно выставлять счета за оказанные сервисы. На этом процессе базируется финансовая модель ALP Group в сегменте малого и среднего бизнеса. Нам важно понимать, сколько ресурсов уходит на поддержку клиента, сколько удается реально на ней заработать. В зависимости от этого выстраивается ценовая политика компании, корректируются условия сотрудничества

Максим Береза, руководитель подразделения по работе с малым и средним бизнесом, ALP Group

Сбор обратной связи от клиентов. По итогам выполнения запроса пользователю предлагается оценить работу службы поддержки по пятибалльной шкале. Если выставляется оценка ниже 3 баллов, об этом автоматически уведомляется отдел качества аутсорсинговой компании. Его специалисты связываются с клиентом и выясняют, чем именно он недоволен. На основе полученных сведений принимаются решения по улучшению качества сервиса.

Аналитика и отчетность. Облачная ИТ-система интегрирована с Power BI, куда поступают данные для формирования необходимой отчетности. В частности, настроен дашборд по эффективности персонала. На нем отображаются загрузка, трудозатраты, решенные заявки, оценки по каждому специалисту за определенные периоды.

Гибкость системы позволила нам оптимально выстроить ключевые бизнес-процессы компании. Это обработка заявок, контроль соблюдения регламентных сроков, учет загрузки специалистов и многое другое. Мы получили единый инструмент управления поддержкой и оптимизировали затраты. Особенно важно, что физическая инфраструктура системы обслуживается не нами, а вендором решения

Максим Береза, руководитель подразделения по работе с малым и средним бизнесом, ALP Group

Рекомендуем

Раньше на выставление счетов уходило два дня, теперь — десять минут: история OpenTask

Как аутсорсинговая компания выстроила свою бизнес-модель при помощи автоматизации сервисных процессов.

9 мин читать

Опыт Its Group: оптимизация сервиса и логистики

Как поставщик решений для HoReCa и ритейла оптимизировал поддержку.

11 мин читать

Как на трех заводах «Аккерманн Цемент» управляют ИТ в одной системе

Как с помощью service desk сделать работу заводов эффективнее и быстрее.

10 мин читать

Опыт СТАРКОВ Групп: как создать прибыльную службу поддержки

Как ИТ-компания создала службу поддержки с нуля и сделала ее источником дохода для бизнеса.

8 мин читать

Как 3 технических специалиста НИЦ ЕЭС обслуживают сотни арендаторов

Как управляющей компании НИЦ ЕЭС удалось кратно сократить трудозатраты на прием обращений.

8 мин читать

Опыт LinkGroup: 4 подхода к автоматизации в одной ITSM-системе

Как компания LinkGroup параллельно автоматизировала работу сервисных подразделений.

9 мин читать