Останавливаться нельзя развиваться: о смене service desk в ИT-службе Benecom

Система service desk в развивающейся компании должна быть не просто стабильной. Она должна быть масштабируемой, омниканальной, гибкой и легко настраиваемой. В статье рассказали о том, как правильно подобранная service desk система улучшила работу в ИТ-службе Benecom.

О компании

Полтора года назад ИТ-компания Benecom автоматизировала рабочие процессы, используя систему ITSM 365. 

В отличие от большинства аутсорс-компаний, ИТ-служба Benecom не только сопровождает инфраструктуру клиентов, но и анализирует бизнес-требования заказчиков — помогает формулировать цели для ИТ, которые удовлетворяют потребности бизнеса. 

Перечень зон сопровождения достаточно обширный:

• информационная и техническая поддержка пользователей;
• сопровождение систем;
• сопровождение оборудования.

Ежедневно в компанию поступает более ста обращений по всему спектру услуг. Пользователи оставляют обращение удобным для них способом — по почте, телефону, через телеграм-бота или личный кабинет. Затем, в  зависимости от классификации сообщения, заявка попадает на ответственную команду.

Все это происходит на одной платформе, без которой работать с большим потоком информации и высокой сложностью процессов было бы невозможно. От рабочей системы зависит также скорость предоставления услуг и масштабируемость бизнеса. Benecom заменили старую платформу новой service desk системой ITSM 365, чтобы развивать компанию стабильно и с предсказуемыми результатами.

Как было «до»

Перед тем как в Benecom перешли на ITSM 365, компания принимала заявки и обслуживала клиентов с помощью самописной платформы. По мере развития компании старая система перестала быть удобной сразу по нескольким причинам.

Ограниченные функциональные возможности. Как и любой бизнес, Benecom масштабируется и расширяется. Старая самописная система мешала этому развитию. Так, у Benecom были необходимые ресурсы, чтобы предлагать клиентам больше сервисов. Однако на старой платформе отсутствовала функциональность для развития формата предоставления услуг. Это стало слабым звеном с точки зрения повышения качества сервиса. 

Сложности с отслеживанием задач. В самописной платформе тяжело было отслеживать статусы работ. Так происходило, потому что старая система не отправляла руководителям уведомлений о том, что заявки выполняются слишком долго. Также в старой системе было недостаточно инструментов классификации обращений и отслеживания хода работ, поэтому сотрудники не осознавали личную ответственность за работу.  Это приводило к перекладыванию ответственности, что в итоге увеличивало время решения заявок, а порой снижало качество предоставления услуг. 

Отсутствие базы знаний. Накопленный опыт оставался лишь в головах сотрудников. В самописной системе не было возможности создать базу знаний. Нельзя было прикреплять статьи к активностям для повышения скорости выполнения и качества достигаемых результатов.

Замедление процессов. С ростом количества заявок старая система начинала сильно тормозить — она не была рассчитана на высокую интенсивность работы. Никакими вычислительными мощностями не удавалось это исправить. 

В результате руководство, опираясь на обратную связь сотрудников, пришло к выводу, что для роста Benecom нужно поменять систему управления сервисом.

Процесс выбора и перехода на новую систему

Benecom поставили цель найти новую систему, которая позволила бы компании развиваться еще быстрее.

Перед началом поиска новой платформы в ИТ-службе Benecom определили обязательные критерии для будущей service desk системы:

• регистрация заявок из любых каналов — омниканальность;
• оперативность и удобство отслеживания показателей SLA;
• способность системы работать в условиях интенсивного использования и быстрого роста данных;
• создание и удобство управления базой знаний;
• адаптация базы знаний под запросы внешних пользователей (клиентов) и внутренних пользователей (сотрудников);
• наличие преднастроенных ITIL-подходов, чтобы не настраивать систему с нуля: управления заявками, проблемами, изменениями, проектами, командами, услугами, соглашениями;
• высокая функциональность и встроенные инструменты для расширения.

Система ITSM 365 соответствовала требованиям, поэтому ИТ-служба приступила к переходу на новый инструмент. Перед тем как запустить сотрудников и клиентов на платформу, в Benecom подготовили среду: настроили услуги, права и зоны ответственности, а также систему приоритизации и эскалации работ. 

Как теперь работает компания

На новой платформе компания Benecom получила возможности, необходимые для раскрытия потенциала. Компания автоматизировала регистрацию и отслеживание обращений, анализ эффективности сотрудников, отделов, команд и другие показатели сервиса. Вот что изменилось после внедрения service desk. 

Уровень проактивности вырос. Политика Benecom — вести проактивную работу. Компания не ждет, пока случится инцидент, а постоянно мониторит системы клиентов. Такой подход позволяет Benecom предотвращать возникновение ИТ-проблем у пользователей.

С помощью новой платформы стало легче собирать историю неполадок в ИТ-активах, а также обратную связь от клиентов. В результате мониторинг пользователей стал более систематизированным, а работа сотрудников в этой области более однозначной.

Ведется контроль SLA. Внедрение service desk системы помогло легче контролировать своевременность реакции, скорость решения заявок и другие SLA-показатели сотрудников. Отслеживание статистики стало прозрачным при оценке метрик по специалистам, командам и клиентам. 

В итоге менеджерам стало проще давать обратную связь, а сотрудники стали лучше понимать организационную часть работы. Все это привело к повышению эффективности компании.  

Клиенты стали лучше разбираться в процессах службы. Электронные соглашения, в которых прописываются доступные услуги, повысили информированность клиентов. Теперь каждый знает сервисы, доступные в рамках договора, а также формат их предоставления. 

Пользователи могут общаться с сотрудниками Benecom по всем вопросам сервиса через любой удобный канал: мессенджеры, электронная почта, service desk платформа. А в карточке заявки клиенты могут посмотреть всю нужную информацию. Благодаря этому коммуникация с пользователями стала еще более понятной и конструктивной.

Накопление интеллектуального капитала. Создание базы знаний с возможностью прикрепления статей к выполняемым активностям позволило специалистам накапливать опыт и синхронизировать понятийный аппарат. 

При возникновении технологических вопросов сотрудники Benecom могут обратиться в базу знаний, где находятся статьи с накопленным опытом по решению этого вопроса. Поиск нужных статей занимает буквально минуту, потому что они автоматически прикрепляются к заявкам.

Сейчас в базе знаний Benecom более 100 материалов — это статьи, объясняющие технический порядок действий и описывающие принципы взаимодействия специалистов. Так сложные технические вопросы решаются гораздо быстрее, и накопленный опыт компании не теряется, а находится в постоянном использовании.

Более того, база знаний позволяет сотрудникам Benecom «говорить на одном языке». Сотрудники лучше понимают особенности и отличия сервисных процессов. Например, для каждого ITIL-процесса в базе знаний есть описание сути. Когда возникают сложности с оценкой ситуации, сотрудники обращаются к этим материалам. 

Нагрузка распределяется равномерно. Благодаря инструменту трудозатрат у руководителей появилась возможность гибко оценивать нагрузку сотрудников не только по количеству обращений, но и затрачиваемому на них времени. Также этот инструмент позволил лучше оценить сильные и слабые зоны в навыках специалистов и формировать планы профессионального развития.

Результаты внедрения

Показатели соблюдения SLA. До внедрения новой системы доля заявок с соблюдением времени реакции составляла 70%. Когда отслеживание SLA-показателей стало прозрачным, процент вырос до 98%. 

Зрелость сервисных процессов. В предыдущей системе существовал только один процесс по ITIL — управление заявками. В ITSM 365 добавлены процессы управления задачами, проблемами, изменениями и проектами. Это привело к оптимизации деятельности сервисных служб в компании.

Показатели проактивных работ. Управление сервисом через специализированные процессы помогло снизить долю инцидентов с 25% до стабильно не выше 5%. Специфические вопросы, которые требуют планирования, тестирования и оценки нюансов, теперь вынесены в отдельные процессы. Поэтому контролировать их и снижать уровень неопределенности стало проще.

Клиентские показатели. Сотрудников Benecom стали поощрять за улучшение каждого из показателей дашборда. В них входит и показатель числа заявок, оцененных клиентами. Это привело к увеличению количества оценок работы и улучшению обратной связи в целом.

Планы развития

Benecom планирует развиваться и расширять систему в следующих направлениях. 

Управление сервисными рисками. Чтобы управлять рисками по клиентским соглашениям, компания хочет автоматизировать процесс управления рисками. Это позволит повысить качество отношений не только с технологической точки зрения, но и с точки зрения договорных отношений.

Под рисками понимаются:

• потенциальная неудовлетворенность определенными услугами;
• адаптация клиентов к формату предоставления услуг. 

Сервисными рисками будут управлять аккаунт-менеджеры, которые смогут анализировать риски, продумать стратегию предотвращения и контролировать реализацию.

Управление ИТ-активами. Сейчас ИТ-служба Benecom ведет учет ИТ-активов в другой системе в виде текста. Компания хочет использовать функциональность ITSM 365, чтобы ИТ-активы были напрямую связаны с процессами. 

На платформе Benecom создадут справочники оборудования и программного обеспечения, из которых при создании заявок можно будет «подтягивать» сведения по активам. Это позволит Benecom добавить еще один срез для аналитики по клиентам. Анализ будет проходить по услугам, соглашениям по конкретному оборудованию в привязке к обращению. 

Это продолжит тренд на проактивную работу в Benecom. Статистика по оборудованию, ИТ-активам и поломкам позволит легче прогнозировать возможные инциденты и предотвращать их.